Esportare nel Far East

ESPORTARE NEL FAR EAST: PERCHÉ

Mi accade di parlare con imprenditori ancora molto confusi su come, partendo da zero, esportare nel Far East (o, meglio, l’Asia Pacific), un’area molto vasta e ancora poco sfruttata in relazione alle sue potenzialità.
E io mi stupisco ancora di incontrare aziende sane, con un buon prodotto, che, nel 2018 non sono ancora strutturalmente presenti nel Far East che conta il 50% della popolazione mondiale e le maggiori previsioni di crescita per i prossimi decenni.

Crescita PIL Far East 2020-2022
Crescita Mondiale Far East

Spero che la mia esperienza sia un utile contributo a chiarire le idee agli imprenditori che si stanno oggi interrogando su come iniziare ad esportare nel Far East e incrementare le proprie vendite in quella zona del mondo (molte considerazioni ovviamente valgono anche per altre destinazioni).

SITUAZIONE DI PARTENZA

L’azienda ha la voglia di aumentare la propria quota di export e punta sul Far East. La conoscenza e l’esperienza aziendale su quei mercati è pressoché nulla, in alcuni casi c’è stata qualche occasionale vendita nel passato.
La prima cosa da fare, banale ma non scontata, è definire l’obiettivo.

L’obiettivo cui puntare non è fare qualche vendita spot, ma creare una rete di vendita, ovvero la base per sviluppare un mercato continuativo.

L’Asia è lontana, diversa culturalmente, non è come “esportare” in Europa (a mio avviso è quasi ridicolo definire export le vendite in Paesi verso i quali non c’è nemmeno la dogana e si usa la stessa moneta). L’Asia non si raggiunge in macchina un paio d’ore, le persone non hanno lo stesso nostro modo di pensare e agire, le relazioni seguono percorsi diversi. Non voglio scoraggiare nessuno, ci mancherebbe, ma è per me doveroso fornire un quadro lucido.

Portare l’azienda ad esportare nel Far East non è un’operazione spot, è un investimento che punta ad acquisire un valore che sarà un asset strategico; va fatto con convinzione, consapevoli che la realizzazione comporterà tempo e fatica, ma che i ritorni potranno essere davvero significativi.
Qualunque altro approccio, una fiera estemporanea, una visita occasionale organizzata da qualche Ente, è uno spreco di risorse.

Voglio essere estremamente chiaro a costo di essere un po’ brutale. Anche ammesso (e non concesso) che la vostra azienda sia una leader del mercato italiano, è bene che si renda conto che sta andando in un mercato che è 100 volte più grande e dove è una perfetta sconosciuta. Sta uscendo dalla sua comfort zone fatta di relazioni consolidate e di conoscenze reciproche per andare alla scoperta di un mondo nuovo.

Fino ad oggi i consumatori di quei luoghi hanno comunque soddisfatto le loro esigenze. Hanno comprato altrove; forse un prodotto peggiore, magari meno funzionale, più arretrato, o “solo” meno bello, ma comunque hanno soddisfatto le loro esigenze. Chissà, quello che per voi è un prodotto mediocre potrebbe essere il loro brand di riferimento. Se così fosse, meglio così, meglio per voi, ma sostituire nella loro testa il vecchio prodotto con il vostro comporterà comunque un lavoro impegnativo, non troverete tappeti rossi all’aeroporto.

L’atteggiamento giusto è: nessuna arroganza ma neanche timore; umiltà, voglia di imparare e fiducia nei propri mezzi unite a consapevolezza e perseveranza.

Tutto quello che ho scritto non vi ha dissuaso? Bene, allora iniziamo a vedere cosa si può fare.

AUTOANALISI

Conoscenza del mercato

Proviamo a abbozzare un percorso razionale di approccio al problema; la prima cosa da fare è fare un’analisi con le informazioni a disposizione.

I competitors vendono già in quelle zone? Sappiamo dove?

  • SI: bene, il mercato per un prodotto d’importazione già esiste e possiamo essere confidenti che ci sarà la possibilità di ritagliarsi uno spazio, se saremo almeno bravi come lo sono stati i concorrenti.
  • NO: se abbiamo notizie certe di falliti tentativi da parte di competitors; è bene approfondirle il più possibile, dobbiamo capire se il fallimento è derivato da errori nell’approccio o dalla mancanza di mercato per i prodotti. Quest’ultima è un’eventualità abbastanza rara (in genere è quantomeno un errore di posizionamento) ma l’ipotesi non va esclusa: massima lucidità e onestà intellettuale, se i prodotti sono a bassa tecnologia e a basso valore aggiunto in quanto a design e/o immagine, è meglio rinunciare, vi sono sicuramente produttori locali più competitivi. Il fallimento nell’approccio del concorrente invece può essere un vantaggio, una miniera di informazioni su cosa NON fare. In ogni caso, cerchiamo fonti attendibili, ex dipendenti, fornitori/clienti comuni, chiunque possa sapere di più su quella esperienza.
  • NON SO: servono informazioni. Dovremmo destinare subito un budget per un’azione che abbia il solo obiettivo di portarci informazioni utili a poter poi decidere la strategia successiva.

Preparazione dell’azienda

Parallelamente all’analisi del mercato, iniziamo a chiederci se l’azienda è strutturata internamente per affrontare la nuova sfida.

Vi sono risorse al commerciale/customer service (ovviamente che parlino e scrivano almeno l’inglese) da destinare a far seguire questo mercato? La struttura è in grado di garantire risposte in tempi accettabili? (indicativamente possiamo rispondere alle mail massimo in 24 ore e siamo in grado di spedire un’offerta in 48/72 ore?).

Abbiamo documentazione commerciale e di marketing in inglese? Che tempi vi sono per far realizzare ulteriori versioni costruite ad hoc per il mercato di destinazione e/o in altra lingua (cinese ad esempio)?

Controlliamo che il sito internet sia aggiornato e chiediamoci se è comprensibile anche dai non addetti ai lavori: il nostro interlocutore potrebbe non essere così tecnicamente preparato come siamo abituati in Europa (nota: non è comunque detto che il sito sia facilmente accessibile dalla Cina, ma questo è un altro discorso).

COSTRUIRE LA RETE

Agenti

Affrontiamo subito un’argomento ricorrente e tipicamente italiano. Lo dico subito chiaro e forte,

gli agenti non funzionano, mai

Molti quando pensano all’export pensano agli agenti, inteso nel senso “non ti pago un euro, ti do 4 cataloghi ma ti prometto provvigioni altissime” (vedi, in merito, l’articolo “Le provvigioni dell’export: 3 scenari” di Lucilla Rizzini).
Questo approccio, se volete davvero esportare nel Far East, DIMENTICÀTELO, non funziona. MAI.
Non è una convinzione di comodo, è la semplice e inconfutabile realtà, in tanti anni non ho mai sentito anche di una sola azienda che ha costruito il proprio successo commerciale nel Far East tramite agenti, sfido chiunque a dimostrare il contrario.

*Per dirla tutta, ho molte riserve sulle reti vendita costituite da agenti anche in Italia, se si tratta di B2B tecnico, che è tipico della PMI italiana. Le vendite arrivano al termine di un lungo lavoro sul potenziale cliente; si deve educarlo al prodotto, fargli capire le differenze e i pregi rispetto alla concorrenza, garantirgli assistenza, trasmettergli fiducia nel sistema azienda-prodotto. Per fare questo incisivamente si ha bisogno di persone formate e dedicate e ci vuole tempo prima di un ritorno, tutte cose incompatibili con un agente.

Esportare nel Far East, nella prima fase, è un investimento puro, che consiste in un umile business development, dove si va in giro a conoscere e farsi conoscere. Su un’area vastissima! Per andare da Shanghai a Urumqi ci vogliono 6 ore di volo e sei ancora all’interno della Cina; per andare da Auckland a Perth ce ne vogliono 7 ½.

Esportare nel Far East
Visita Partners

Perciò sino a che non avrò prove del contrario, resto della mia idea e cioè non credo che esista chi è disposto a fare questo investimento al posto dell’azienda che poi ne beneficerà.

La creazione di una rete di vendita a costo zero è una pia illusione: voi non investite sullo sviluppo commerciale del vostro brand/prodotto e dovrebbe farlo – gratis – un agente?
Inoltre spesso il cliente finale non è pratico e/o non vuole occuparsi di importazioni (anche per motivi valutari e autorizzativi), e perciò si affida a distributori. Spesso è necessario dare un’assistenza tecnica, delle garanzie, fornire supporto per l’installazione… insomma, credetemi, gli agenti (che esistono in Asia ma sono dei segnalatori locali necessari per coprire il vasto territorio), lasciateli gestire ai vostri partner locali, alla vostra azienda servono interlocutori strutturati per poter aver successo.

Risorsa interna o Temporary Export Manager

Raccolte le informazioni di autoanalisi abbiamo un quadro più chiaro, non definitivo, ma in grado di farci affrontare con più cognizione un interlocutore professionista e avere più possibilità di capire chi è il soggetto più idoneo alle nostre necessità. La prima scelta da fare è la risorsa che ci aiuterà a definire nel dettaglio il progetto e che sarà poi responsabile della sua esecuzione.

È questo il momento in cui si presenta una scelta importante: assumere una risorsa interna o affidarsi ad un temporary export manager.

Se la scelta sarà quella di assumere una risorsa al quale affidare lo sviluppo dell’area, presumibilmente lo troverete o con esperienza del settore o con esperienza dell’area: difficile che possegga entrambe le caratteristiche (in questo caso sarà sicuramente una figura middle/senior).

Tra una persona con esperienza del prodotto e una con esperienza dell’area io preferirei la seconda perché è indubbiamente più veloce e facile apprendere le caratteristiche del prodotto, mentre avere dimestichezza con la mentalità e i luoghi richiede anni di esperienza.

A parità di professionalità con un professionista, l’assunzione di un quadro/dirigente dedicato full time al progetto comporta un costo certamente superiore (RAL di 70-80K almeno) e quindi questa scelta presuppone una notevole confidenza sul rapido sviluppo delle vendite.
L’assunzione di uno junior permette di risparmiare sulla retribuzione (RAL 40K) ma dilata i tempi e aumenta il rischio di errori nelle scelte strategiche e nell’esecuzione (l’esperienza d’altronde si paga sempre, o in anticipo o a piè di lista).

Il mio suggerimento è quello di partire con un Temporary Export Manager, e vi spiego perché

Fermo restando che il progetto di espansione è strategico per l’azienda, ed è quindi naturale che l’assetto definitivo debba vedere una risorsa interna dedicata a tale funzione, non credo però che sia conveniente partire da subito così, e anzi il ricorso ad un temporary export manager nella prima fase del progetto mi sembra più opportuno ed economico.

È opportuno perché il lavoro della prima fase è diverso da quello a regime. Il business development è un’attività difficile, diversa dalla gestione commerciale ordinaria, e non tutti sono adatti a partire da zero. Il professionista (che è esperto sicuramente dell’area e probabilmente ha già trattato prodotti simili) vi aiuterà, con la propria competenza, esperienza e rete di contatti (della quale l’azienda è priva), sia a definire il progetto in dettaglio (indirizzando l’azione verso i Paesi e i canali più idonei, aiutandomi a colmare le lacune negli strumenti e nell’organizzazione aziendale) sia a metterlo in atto.

Esportare nel Far East
Relazioni Clienti

È più economico. Nella fase di sviluppo, il lavoro sarà necessariamente discontinuo, potrà prevedere cambi di rotta e adattamenti, sarà fatto di missioni e fiere intervallate da tempi morti: un dipendente non verrebbe utilizzato a pieno e quindi allo stesso costo di uno junior export manager, usufruirete della professionalità senior di un professionista.

Nella seconda metà del progetto, quando si avranno le idee oramai chiare sulla linea di sviluppo, si potrà ricercare con maggiore cognizione la figura aziendale destinata a gestire l’area. In questa fase il professionista svolgerà la parte finale del suo compito: sarà il supporto tecnico nella selezione della risorsa che poi affiancherà introducendolo presso tutti i contatti creati e trasmettendogli le esperienze maturate.

Attenzione, la ricerca e l’introduzione di un’area manager sarà probabilmente l’esito più frequente, naturale direi, ma non diamolo per scontato. E se il successo fosse consistente? Potrebbe essere il caso di valutare l’inserimento di un resident area manager, oppure di aprire una rappresentanza commerciale in loco.
In questo caso avere già un temporary export manager professionista che ha seguito il progetto si rivelerà un grosso vantaggio perché potrà dare immediatamente corso a questo sviluppo (e non avrete sbagliato assumendo una persona in seguito rivelatasi non idonea alle esigenze).

LA SELEZIONE DEL TEMPORARY EXPORT MANAGER

Sia per che si opti per un dipendente che per un professionista, io partirei con una ricerca su Linkedin, la tipologia di figura ricercata è tra quelle sicuramente presenti e ci sono molti validi professionisti.
Il passo che state facendo è fondamentale per la riuscita del progetto, investitevi del tempo iscrivendovi a qualche gruppo dedicato all’export, ce ne sono molti, leggete gli interventi e curiosate sui profili.
Poi, eventualmente, passate alla pubblicazione di un annuncio vero e proprio, sempre su Linkedin oppure ricorrete ad un’agenzia di ricerca di personale; non lesinate sulla selezione, sarà la risorsa umana che farà la differenza tra un successo e un fallimento.
Auguri per una proficua espansione all’estero !


Ufficiale della Guardia di Finanza passato al settore privato come amministratore delegato e dirigente, ora consulente d'azienda. Revisore Legale. Fissato con tematiche di organizzazione aziendale, gli piacciono l'informatica e i puzzles. Viaggia molto e ha una passione per l'Asia. La cosa più bella che ha fatto nella vita (tardi) sono due bellissimi figli, 50% italiani e 50% polacchi.