Situazione di partenza
L’intervento di business development ha inizio nel 2015 e riguarda una società polacca, produttrice di giochi da giardino. È attiva già da 6 anni, ha consolidato un modesto fatturato e un piccolo utile, ma stenta a crescere.
La proprietà italiana, ritenendo che vi fossero potenzialità inespresse, mi affida l’incarico di supportare il gestore locale – validissimo commerciale, ma con minore esperienza gestionale – per imprimere un significativo sviluppo al business. La collaborazione è tuttora in corso.
Business Development Commerciale e Produzione
Sebbene il budget iniziale non disponesse di grosse cifre, si è iniziato, sin da subito, a recuperare ogni quanto possibile e destinarlo allo sviluppo commerciale, orientandosi principalmente verso il mercato europeo. Già il primo anno si è iniziato a esporre in a 2 fiere e questo ha fornito un riscontro immediato nelle vendite.
Acquisite sicurezze sulle risposte che i prodotti avevano sul mercato, si è affrontato il problema di come supportare, con le modeste forze a disposizione, la crescita dei volumi.
L’analisi individua quali punti di forza dell’impresa:
- la capacità commerciale di comprendere le richieste del mercato
- la conoscenza tecnica necessaria a tradurre le esigenze in progetti di prodotto
- la “finitura”, quale centro del valore del prodotto percepito dal cliente.
Si è, pertanto, iniziato un percorso di terziarizzazione delle attività produttive a basso valore aggiunto, concentrando il reparto produttivo solo nella parte di finitura e assemblaggio. Si sono trovati fornitori affidabili, che potessero fornire semilavorati con la potenzialità attesa. Partiti da zero, in 5 anni si è arrivati ad una quota di esternalizzazione di tali fasi superiore al 90%.
Si è, inoltre, investito nel potenziamento della struttura tecnica-progettuale, per poter fornire prodotti personalizzati alle diverse tipologie di clientela e rispondere alle esigenze diverse dei mercati locali serviti, nonché per necessità commerciali di differenziazione del prodotto.
Queste scelte si sono rivelate fondamentali e la società è, così, riuscita a sostenere la crescita dei volumi dal 2016 in poi.
Agendo diversamente, non sarebbe mai stato possibile far crescere i volumi in questa misura e con questa velocità, per motivi di spazio, di scarsità di manodopera adeguatamente formata e di impatto organizzativo. La terziarizzazione produttiva ha, invece, consentito di liberare risorse interne, che sono state destinate alla produzione in house.
Un’altra iniziativa commerciale di successo è stato il lancio un e-commerce, di modeste dimensioni allo scopo testare i risultati di questa modalità di vendita sul mercato interno e di formare il personale. L’esperienza si è rivelata positiva ed è stata l’utile premessa per ulteriori, più ambiziosi, piani di sviluppo nel canale digitale in via di realizzazione.
Controllo di Gestione
Sin da subito si è adottata una gestione per budget, costruendo insieme al management un documento che fosse razionale e coerente, e che esplicitasse non solo gli obiettivi di vendita, ma anche ogni spesa prevedibile: un vero e proprio bilancio di previsione. Mensilmente si procede al controllo degli scostamenti tra le previsioni di budget e il consuntivo, adeguando, se necessario, le previsioni; a novembre si calcola un pre-consuntivo dell’anno.
Anche la gestione ha avuto un’evoluzione che ha accompagnato la crescita; all’inizio, la contabilità era gestita esternamente; oggi c’è un ERP, una responsabile amministrativa interna e un piano dei conti completamente rinnovato.
Risorse Umane
Il focus principale è stato quello di formare le professionalità interne del team, giovane e motivato, ma con esperienza limitata. Quindi, largo spazio a tutorship, indicazione e training su best practices, non solo al general manager.
È stata inoltre curata la ricerca e selezione di alcune figure chiave.
Tra le innovazioni gestionali apportate c’è l’adozione di un piano di bonus annuali legato alle performances personali e ai risultati aziendali, che ha introdotto un fattore di oggettività nella gestione salariale e ha permesso che la struttura seguisse l’elevata crescita senza strappi.
Risultati e Business Development futuro
I numeri raggiunti non necessitano di molti commenti, la crescita decisa del fatturato, quadruplicato rispetto al 2015, si accompagna ad un EBITDA oramai consolidato a doppia cifra, che ha raggiunto nel 2020 un livello intorno al 18%, e ad un utile lordo non molto inferiore.
Quella che era una micro azienda, oggi è una pmi, ma le ambizioni della proprietà e del management non sono esaurite: il programma per il 2021/2022 è denso di progetti.
Sarà redatto un piano triennale di sviluppo 2022-2024, che costituirà la base razionale per la discussione sullo sviluppo a medio termine e lo strumento strutturale per l’esecuzione degli investimenti previsti.
Nel corso dell’anno verrà lanciato un nuovo brand veicolato esclusivamente da un e-commerce e poste le basi per una contabilità industriale per arrivare ad un controllo completo dei costi.
